Beschleunigung
in die nächste Managementphase
Der am 24. April veröffentlichte Finanzbericht von FC Tokyo für das Geschäftsjahr 2024. Der Umsatz übertraf das Vorjahr und erreichte mit 6,989 Milliarden Yen einen neuen Höchststand in der Vereinsgeschichte, was einem Anstieg von 17,9 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Der Nettogewinn betrug ebenfalls 72 Millionen Yen, womit eine Rückkehr in die Gewinnzone erzielt wurde.
Während wir im Managementbereich kontinuierlich gute Zahlen erzielen, konnte das Team in der ersten Hälfte der Saison 2025 nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Dies zeigt die Schwierigkeit des Sports Fußball deutlich auf.
Im zweiten Teil des aktuellen Geschäftsberichts haben wir ausführlich mit Präsident Shigeya Kawagishi gesprochen.
Interview & Redaktion = Kei Sato (Freier Autor)
Interviewdatum: Sa., 14.06.2025, vor dem Spiel gegen Cerezo Osaka
──Der Finanzbericht für die Saison 2024 wurde veröffentlicht, und der Umsatz erreichte mit 6,98 Milliarden Yen einen historischen Höchststand.
Wir erzielten einen Umsatz von etwa 7 Milliarden Yen und konnten mit einem operativen Gewinn von etwa 1 Milliarde Yen in die Gewinnzone zurückkehren. Dies ist das Ergebnis der Unterstützung vieler Fans, Unterstützer und Partner, denen ich zunächst meinen Dank aussprechen möchte. Außerdem ist es auch das Ergebnis der harten Arbeit unseres gesamten Teams, weshalb ich an dieser Stelle „Danke“ sagen möchte und sehr stolz auf die Arbeit aller bin.
──Bitte erzählen Sie uns auch von der Analyse der einzelnen Segmente.
In den drei Spielzeiten, seit ich die Geschäftsführung übernommen habe, bin ich nicht von der ersten auf die dritte Saison gesprungen, sondern habe das Gefühl, dass wir Schritt für Schritt vorangekommen sind. Zunächst möchte ich die Ticket-Einnahmen (Eintrittsgelder) erläutern.
Die Saison 2019, in der wir um die Meisterschaft kämpften, erzielte etwa 1,1 Milliarden Yen, und im Geschäftsjahr 2023 konnten wir diese Zahl übertreffen. Im Geschäftsjahr 2024 konnten wir weitere 240 Millionen Yen hinzufügen. Das Ergebnis von 1,45 Milliarden Yen ist der höchste Wert aller Zeiten. Anfangs gab es Bedenken, dass dies schwierig sein könnte, aber ich habe den Eindruck, dass wir „hart gearbeitet“ haben.
In der Saison 2024 haben dank Ihnen etwa 630.000 Personen das Stadion besucht. Es gibt verschiedene Meinungen, aber wir haben im Japan National Stadium vier Heimspiele ausgetragen, bei denen insgesamt etwa 210.000 Besucher anwesend waren. Einige davon kamen auf Einladung, doch wir sehen dies als eine Art „Saat“ an, durch die viele Menschen letztlich Tickets gekauft haben. Dass wir das Verhältnis der Einladungen sorgfältig kontrolliert haben, trug ebenfalls zu diesem positiven Ergebnis bei.
──In der Saison 2024 wurde auch das U-12-Ticket eingeführt. Wie hat sich dessen Wirkung gezeigt?
Die Besucheranalyse zeigt, dass die Anzahl der Familien gestiegen ist. Der Verein hat sich darauf konzentriert, Familien als Zielgruppe zu erschließen, weshalb wir dies als einen gewissen Erfolg ansehen. Außerdem haben wir als Verein großen Wert darauf gelegt, auch inbound-Gäste zu gewinnen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Nummer eins bei der Gewinnung von Inbound-Besuchern zu werden. Deshalb verbreiten wir Informationen in mehreren Sprachen, darunter Englisch, Portugiesisch sowie traditionelles und vereinfachtes Chinesisch. In diesem Jahr haben wir Deutsch und Koreanisch hinzugefügt. In Zusammenarbeit mit der J-League verteilen wir Flyer an Ausländer rund um den Asakusa-Tempel und legen englischsprachige Flyer in Hotels in Tokio sowie in dem britisch inspirierten Pub „HUB“ aus. Diese Ansätze verfolgen wir beharrlich und kombinieren dabei sowohl Online- als auch Offline-Kontaktpunkte.
Dies ist eine Information, die ich im Rahmen des Meinungsaustauschs mit der J-League gehört habe: Zum jetzigen Zeitpunkt ist FC Tokyo wahrscheinlich die Nummer eins bei der Gewinnung von Inbound-Besuchern. Die Zahlen steigen weiterhin, aber wir möchten sie noch weiter erhöhen. Ich denke, dass dies in Zukunft eine noch wichtigere Einnahmequelle sein wird, und ich möchte, dass FC Tokyo dadurch zu einer globalen Größe wird.
──Wie sieht es mit den stark gestiegenen Einnahmen aus dem Merchandising in der Saison 2023 aus? Sie sind im Vergleich zum Vorjahr um 150 Millionen Yen gestiegen und haben mit 760 Millionen Yen den höchsten Umsatz aller Zeiten erreicht.
Wie ich Ende letzten Jahres bereits erwähnte, hatte die Änderung des Emblems eine Wirkung. Viele Menschen haben Artikel mit dem neuen Emblem gekauft. Am bedeutendsten waren jedoch die Trikots. Jahr für Jahr steigt die Anzahl der Fans und Unterstützer, die diese kaufen, und wie ich vor genau einem Jahr im Interview sagte, konnten wir die Strategie umsetzen, „beim Lagerbestand mutig zu sein“.
Es ist wirklich schade, wenn im Stadion-Shop Artikel ausverkauft sind. Letztes Jahr gab es zwar bei großen Größen und Langarmartikeln einige Ausfälle, aber im Großen und Ganzen konnten wir das ganze Jahr über verkaufen. Es blieb auch etwas Lagerbestand übrig, aber die Zahlen sind solide. Es ist wirklich beeindruckend, wenn im Stadion-Shop die Trikots ausgestellt sind – das sieht gut aus und ist sicherlich auch für Erstbesucher ein aufregender Anblick. Tatsächlich kaufen viele Besucher aus dem Ausland, die als Inbound-Gäste kommen, Trikots. Im Ausland ist es offenbar Teil der Fußballkultur, zum Andenken an den Stadionbesuch ein Trikot zu kaufen – solche Szenen habe ich mehrfach erlebt. Die Nachfrage dieser Kunden betrifft oft große Größen, weshalb es auch vorkam, dass der Lagerbestand an großen Größen etwas knapp wurde. Da wir neue Daten erhalten haben, achten wir in dieser Saison besonders auf diesen Punkt.
── Aus dem Bedarf an großen Größen konnte man also auch die Wirkung der Inbound-Kundengewinnung spüren.
Wenn während der Saison der Lagerbestand ausgeht, kann man nicht mehr messen, wie viel und was verkauft wird, also das eigene Potenzial selbst nicht mehr einschätzen. Aber durch das Halten von Lagerbeständen und den Verkauf über die gesamte Saison hinweg sind viele Erkenntnisse gewonnen worden. Ich denke, das ist ein enorm großer Erfolg.
──Auch die Werbeeinnahmen steigen. 2,98 Milliarden Yen sind der höchste Wert aller Zeiten. Welche Versuche haben sich dabei ausgezahlt?
Die Werbeeinnahmen sind auf etwa 3 Milliarden Yen angewachsen. Ich denke, das ist ein Bereich, der sich stetig entwickelt hat, während wir unsere Vertriebsstruktur aufgebaut haben. Im Verborgenen haben wir uns auch intensiv um die „Gastfreundschaft“ gegenüber unseren Partnern bemüht. Im Vergleich mit anderen Clubs gibt es noch viele Bereiche, in denen wir Nachholbedarf sehen, aber wir arbeiten daran, jeden einzelnen Bereich zu verbessern und so die Zufriedenheit zu steigern.
Als erste Bekanntgabe der Saison 2025 konnten wir verkünden, dass Keio Electric Railway unser Trikotpartner geworden ist und wir einen langfristigen Vertrag mit New Balance als Ausrüster abgeschlossen haben. Dies ist ein Ergebnis der Bemühungen aus der Saison 2024, das sich in dieser Saison auszahlt. Außerdem haben wir einen neuen offiziellen Partnerschaftsvertrag mit Japan Airlines abgeschlossen. Wir sehen hier vielfältige Möglichkeiten für zukünftige Kooperationen.
── Ich denke, das Jahr 2024 war auch ein Jahr, in dem die Beziehungen zur Region noch weiter vertieft wurden.
Das stimmt. Das ist zwar schwer in Zahlen zu fassen, aber unsere Aktivitäten in der Heimatstadt wurden sehr aktiv vorangetrieben. Es gibt eine umfassende Kooperationsvereinbarung mit der Präfektur Tokio, die sogenannte „Wide Collaboration Agreement“, und wir führen verschiedene Initiativen nicht nur im Sportbereich durch. Wenn Sie ins Stadion kommen, werden Sie sehen, dass wir bei jedem Spiel irgendeine Zusammenarbeit mit der Präfektur Tokio durchführen. Außerdem ist es wichtig, das Gebiet entlang der Keio-Linie gut zu erhalten, weshalb wir die Beziehungen zu den Bezirken Shinjuku, Shibuya und Setagaya noch intensiver als bisher vertiefen konnten.
Um den Kindern in der Region die Freude an Bewegung näherzubringen, verteilen wir das „Aoaaka-Drill“ als ergänzendes Lehrmaterial für den Sportunterricht in Grundschulen. Ab diesem Jahr ist auch der Bezirk Shinjuku mit dabei, und dank der Unterstützung von sechs Städten (Koganei, Kodaira, Chofu, Nishitokyo, Fuchu, Mitaka), dem Bezirk Suginami sowie dem Bezirk Shibuya konnten wir es an etwa 19.000 Erstklässler verteilen. Es ist etwas, das im Bildungsbereich benötigt wird, und gleichzeitig eine Initiative von uns, damit die Kinder mit FC Tokyo in Berührung kommen. Ich denke, es war sehr gut, dass Shinjuku hinzugekommen ist.
── Ein weiterer wichtiger Punkt, der hervorgehoben werden sollte, ist die Schule.
Das stimmt genau, es ist einer der Punkte, die mir besonders wichtig sind. Was die Schüler der Schule betrifft, so betrachte ich nicht nur die Eltern, sondern auch die Großeltern als Teil der blau-roten Familie, der FC Tokyo-Familie. Für einen einzelnen Schüler entsteht somit eine Beziehung zu mehreren Personen, mindestens zu den Eltern und deren Familien, was genau genommen eine Verbreitungsaktivität des Vereins ist. Wir möchten das Schulprojekt auch in Zukunft weiter ausbauen. Nach Minamiosawa im Jahr 2023 und Nishitokyo im Jahr 2024 konnten wir 2025 neue Standorte in Karasuyama und Kunitachi eröffnen. Obwohl wir die Auswirkungen der sinkenden Geburtenrate spüren, wollen wir weiterhin ständig nach neuen Standorten suchen und die Zahl der fußballbegeisterten Jungen und Mädchen kontinuierlich erhöhen.
──Bericht zur Jahresabschlussrechnung der J-League-Clubs wurde ab der Saison 2024 auch die Veröffentlichung der transferbezogenen Kosten eingeführt. Die Transfererlöse von FC Tokyo belaufen sich auf etwa 630 Millionen Yen.
Ich denke, der Hintergrund für die Entscheidung der J-League, die Einnahmen aus Ablösesummen zu veröffentlichen, liegt im Saisonwechsel und dem Start der U-21-Liga. Es gibt wohl die Überlegung, dass jeder Verein die Einnahmen aus Ablösesummen konsequent erzielen sollte. Durch diese Visualisierung wurde klar, wie jeder Verein damit umgeht. Bei uns ist es so, dass Kuryu MATSUKI im letzten Sommer ins Ausland gewechselt ist, was einen großen Teil der Ablösesummeinnahmen ausmacht.
──In Bezug auf einen damit zusammenhängenden Punkt: Wie sehen Sie die Personalkosten der ersten Mannschaft? Bei FC Tokyo lagen diese bei etwa 2,7 Milliarden Yen.
Ich denke, das gilt für alle Vereine: Das Budget, das auch die Personalkosten umfasst, setzt sich aus dem Grundgehalt der Spieler und den sogenannten Ablösesummen = Vertragsstrafen zusammen, die für die Verpflichtung von Spielern gezahlt werden. Wichtig ist, wie und wo man diese Anteile platziert, und die optimale Lösung zu finden, ist wirklich schwierig. Unsere grundlegende Auffassung ist jedoch, dass FC Tokyo ein Verein ist, der Spieler aus der Akademie in die erste Mannschaft hochziehen kann. Das bedeutet, dass wir durch eine solide Nachwuchsförderung die Mannschaft stärken können, ohne Ablösesummen zahlen zu müssen.
Natürlich liegt das daran, dass wir in die Akademie investieren und die Spieler sorgfältig ausbilden, aber in diesem Sinne denke ich, dass der Betrag, der im Vergleich zu anderen Vereinen für Ablösesummen innerhalb der gesamten Personalkosten aufgewendet wird, gering ist. Das ist auch die Richtlinie des Vereins.
── Bedeutet das, dass der Verein zu einem spielerliefernden Klub wird?
Ich denke, das Bild eines spielerliefernden Klubs trifft hier nicht ganz zu. Ein spielerliefernder Klub verkauft aktiv Spieler im In- und Ausland, aber wir verfolgen diese Denkweise nicht. Bei der Zusammenstellung der ersten Mannschaft legen wir großen Wert darauf, Spieler aus dem eigenen Klub zu fördern. Wir setzen stark auf den Aufstieg aus der Akademie und ergänzen das Team durch externe Verpflichtungen, wo es nötig ist. Natürlich ist es gerade wegen der starken Akademie von FC Tokyo möglich, diese Option zu wählen.
Allerdings, wie ich bereits zuvor erwähnt habe, wünschen sich viele Spieler einen Wechsel ins Ausland, und wenn dies realisiert wird, hoffe ich, dass dabei auch ordentlich Geld für den Verein übrig bleibt.
── Andererseits gibt es auch die Auffassung, dass zur Verbesserung der Leistungen die Personalkosten des Top-Teams erhöht werden müssen. Tatsächlich lässt sich eine Korrelation zwischen den Personalkosten und der Platzierung in der Liga erkennen.
Das denke ich auch. Letztes Jahr habe ich ebenfalls über den Zusammenhang zwischen der Ligaplatzierung und den Personalkosten gesprochen, und ich nehme dies als eine Tatsache wahr, die nicht ignoriert werden kann. Wenn man es aus dieser Perspektive betrachtet und darüber nachdenkt, welche Position wir derzeit einnehmen, bedeutet das, dass wir personalkostenmäßig etwas zu wenig Kapazität haben, um Meister zu werden. Diese Realität müssen wir akzeptieren.
Die absoluten Personalkosten steigen von Jahr zu Jahr, und es wird gefragt, ob der Verein mit diesem Tempo mithalten kann. Im letzten Jahr überschritten sieben Teams die Marke von 3 Milliarden Yen bei den Personalkosten des Teams, einschließlich der Transferkosten. Im Vergleich dazu lag Tokio bei 2,71 Milliarden Yen. Möglicherweise wird von uns verlangt, die Kosten noch eine oder zwei Stufen höher zu setzen. Seit meiner Amtsübernahme im Jahr 2022 haben wir die Kosten schrittweise im Durchschnitt um etwa 50 bis 100 Millionen Yen pro Jahr erhöht, aber dieses Tempo reicht nicht aus.
── Angesichts der steigenden Personalkosten, welche Ausrichtung wird der Verein künftig verfolgen?
Ich denke, es ist notwendig, schrittweise eine Richtungsänderung vorzunehmen. In den letzten drei Jahren haben wir den Ansatz verfolgt, die im Geschäft gewachsenen Bereiche in Personalkosten zu investieren, aber im Geschäftsbereich haben wir bereits viel optimiert, sodass es schwer vorstellbar ist, dass wir von hier aus noch erheblich wachsen können. Der Umsatz im letzten Jahr betrug etwa 7 Milliarden Yen, wobei rund 600 Millionen Yen aus Transfererlösen stammten. Nach der aktuellen Leistungsfähigkeit liegt der Umsatz wahrscheinlich eher im mittleren Bereich von 6 Milliarden Yen.
Um weiter zu wachsen, sei es durch Ticketeinnahmen oder Werbeeinnahmen, müssen wir auf jeden Fall mehr Unterstützung von einer größeren Anzahl von Menschen erhalten. Dafür ist es notwendig, dass wir den Menschen zeigen, dass wir in der oberen Tabellenhälfte kämpfen und dass wir in Reichweite der Ligameisterschaft sind. Ohne dies ist es schwer vorstellbar, dass die Anzahl der Fans und Unterstützer weiter zunimmt, und in einer solchen Situation würden auch die Partnerunternehmen noch mehr Interesse zeigen.
Es dauert zu lange, das Geschäft wie bisher zu verfeinern und die Mittel dann in das Team zu investieren. Um das Tempo zu erhöhen, müssen wir in Zukunft in eine Phase übergehen, in der Investitionen im sogenannten Fußballbereich vorgezogen werden. So sehe ich das persönlich. In diesem Punkt möchte ich gemeinsam mit MIXI, Inc., Tokyo Gas und anderen Beteiligten, die im Management mitwirken, überlegen, wie wir vorankommen können. Idealerweise wollen wir die Nachwuchsförderung weiter ausbauen, Spieler entwickeln, das Team mit einer passenden Zusammenstellung stärken und stets eine Mannschaft zeigen, die in der oberen Tabellenhälfte kämpft.
── Die erste Hälfte der Liga-Saison 2025 ist bereits vorbei. Wie sehen Sie die Umsatzprognose für dieses Jahr?
Der Überschuss im letzten Jahr resultierte aus Transfererlösen. Wie ich bereits erwähnt habe, wird der Umsatz in diesem Jahr voraussichtlich auf dem aktuellen Niveau des Clubs stagnieren oder möglicherweise leicht zurückgehen. Allerdings ist der Weg klar, wie wir von hier aus weiter wachsen können, weshalb wir aus Managementsicht dieses Jahr als eine Art Zwischenstufe sehen, um noch höher zu steigen. Indem wir die Investitionen im Fußballbereich erhöhen und gleichzeitig die Leistungen verbessern, wird der Umsatz wachsen. Wenn beides zusammenpasst, können wir in die nächste Phase eintreten. Wir möchten mit einem Gefühl von Tempo daran arbeiten.
Der erste Teil ist hier
♢Bisherige Geschäftsberichte finden Sie hier
Zusammenfassung der Saison 2024: Business und Fußball (Teil 1)
Zusammenfassung der Saison 2024: Business und Fußball (Teil 2)
Abschlussbericht für das Geschäftsjahr 2023 und aktueller Stand des Clubs (Teil 1)
Abschlussbericht für das Geschäftsjahr 2023 und aktueller Stand des Clubs (Teil 2)
